《中国保险代理人渠道调查报告·》
保险行业的数字化，口号喊了好多年，但除了后端做的颇有成效，其他领域却少有建树。为什么做不好？
01
案例一
其实保险行业目前最大的缺口之一，概括起来叫数字化的认知和能力。
没有能力是因为缺乏正确的认知，从而导致整体能力不足。这个可以全方面的去向不同行业考证，比如说微商，微商的私域流量做得好多了，保险行业是不会做的。
疫情期间保险行业也想转线上，甚至不惜重金很快做出了线上系统，配套跟上了，但实际展业成果并不理想，为什么？其实是整个价值链出现了误解，总是错误的让营销员去单打独斗。就像我们带兵打仗，不可能是给每个士兵扔一把武器就行了，就不管了，更何况现代化“战役”。
那么从这个例子里，我们怎么看整个“公域流量”端到端的价值链条？其实它的经营的起点应该是三个：
●一是线下，线下怎么去引到线上。
●二是存量，比如在你公司数据库里那些沉默的，像孤儿单就是存量，但这些用户对你保险公司是无感的，是没有接触的。
●三才是线上公域。
这三个点作为起点，第一个附着点应该是保险公司自己的企业级的私域流量平台，这是第一个着陆点。然后在着陆点上有个接触之后，第二个点才是如何到营销员或电销坐席，或是个人的私域流量。这个点打通了之后，才到下一个环节，到如何去投保，这才是它的价值链条。
这个价值链条，每一个环节都有很多具体的动作要做，不是给业务员扔一个系统，就等着坐收成果的，如果这么干，事实证明往往没什么成果。
所以总结下来，这里有个比较核心的解决关键，叫极致的细分，保险公司以前做事是比较粗的。
02
案例二
举个例子，保险公司有时候不是会签约一些明星嘛，因为明星的流量效应会给公司增加不少粉丝，但是粉丝没有经过清洗加工，也没有经过一些洗脑教育，就直接输给业务员的话，结果呢，就几乎是0成交。
线上的粉丝通过Kol或者是什么人引流过来之后，营销员一通电话打过去，人家的粉丝们说“你是不是给我来送偶像签名照的？”他说“不是，我是保险业务员”，啪，对方就把电话挂了。
所以保险公司有钱有想法，但是没能力，包括不少头部公司都是这样，做的非常之粗，大公司有很好的资源，有些也愿意创新试错，因为有足够的体量和规模能撑得起这样去尝试。其他的一般中小规模的公司就还在生存线上挣扎，连试错成本都支付不起。
03
案例三
而且雪上加霜的是，保险公司的战略企划部或者战略规划部这样一个部门的职能其实是比偏弱的，他只能去收集一些信息，给出一些似是而非的比较零散的建议，但是在整体规划方面，是不如咨询公司做的宏观框架或落地方案的。
有些公司之所以能做得好，比如像平安，是因为它一直有一个集团层面的这样一个东西叫发展改革中心，有这么一个组织架构，它的职能其实相当于是像咨询，然后把它变成项目，项目再逐步变成常态化。就是新东西进来，如何去变成一个常态化的东西，是有一套方法的，而这个方法大多数保险公司是不具备的，他也不知道，甚至没有。
像平安早年请麦肯锡请了很多次之后，领导层就有一句话大概意思是，麦肯锡我们花了这么多的亿，然后我们自己也应该成为一个小麦了，以后麦肯锡对我们的作用不是告诉我们怎么做，而是验证我们的想法行不行。
所以当保险公司有这种前瞻和规划以及落地实施能力的时候，他对咨询的需求自然就弱了，但是这也仅限于个别公司而已。
04
案例四
再举个例子，比如说这两年前两年比较火的一个小工具，叫保单托管，这个东西有公司做成了，然后有的第三方公司说我这有几万个保险产品条款的库能够做解析，只要拿手机对这个客户的已有的保单拍照就能解析出来它的条款，保险范围、功能、保额，然后再结合保险需求分析这样一个工具能够算出来客户的保险缺口，这是个典型的数字化的操作。
它的目的是为了提高销售成功率和提高保额，进而提升保费和保单的品质，目的是好的。按说手机拍照就能解析出来，听上去很好，但实践当中行不通，因为业务员不用，业务员为什么不用？
业务员说我希望让客户觉得我专业，具体的做法是：我这次看完你的保单之后，下次再见到你，我不用打开任何的手机或者记录，脑袋里就能知道你买过什么保险。我为了有这个印象，我这次看了保单之后，我要亲手录入到系统里，而不是拍照，拍照完了之后，你买了几张保单，我下次还是记不住，我记不住就显得我不专业。
这个事当时让保险公司和保险科技公司很崩溃，说这么好的技术，你怎么不用？多方便啊。
是方便，但是这种方便让营销员觉得显得自己不专业，所以不用。当时我们也不知道说为什么这个东西出来之后，80%的数据是手工录进去的，只有20%的数据是拍照传上去的。
然后我们就做了大量的访谈和调研，发现原来是这么回事。这就是用户思维，没有想到营销员为了让自己专业，宁肯不用先进的工具，就这些很小的点上的东西，你让CTO、CIO去做是做不了的。
他做完之后你发现好不容易辛辛苦苦花了钱，可能花了小几十万或者大几百万，做了一个数字化工具系统出来，但是在用户展业场景以及用户心理方面，他没有了解，或者他就没有做这个了解的动作。
包括一些什么所谓人机对练去取代培训，培训部就不干了，培训部说你拿这个取代了我们，我们这些人干嘛去？这都是内部遇到的一些阻力。
05
数字化，做不好的诸多案例......
所以数字化再往前走的话，顶层设计当中不能只看顶。一定要看到他对现有的体制、人、作业流程、模式、岗位职责等等组织架构带来什么样的影响和改变，把事情做细！这些问题不去走通，这个方案出来一定落不了地，甚至比如说在内部路演或过会的时候，一堆人给你出来扔砖头，就扛不住了。
乍看数字化可能是从技术去入手的，但是其实队伍、内容、机制、产品、服务都要做相应的改变。
然后最后不小心就让保险公司看到一个什么，哇！要改这么多地方，你能保证我的成效吗？（谁敢跟他拍胸脯保证成效）。你能帮我提升产能，增加保费20%吗？（这个问题就更尴尬了）。
最后的结果就是，要么“我任期就几年，到我走了可能都看不到成果，数字化这个地基我懒得打，我还是看好现有的摊儿好了。”要么“我粗放的搞搞数字化”。
粗放最为可怕，就像程序员改bug会遇到的尴尬一样，系统基础不牢，初期勉强上线，后期很难维护，改一个地方十几个地方受影响，经办人只好敷衍着改改，反复迭代后，系统就宛如高大且摇摇欲坠的烂尾楼，继续用吧不好用，推翻重来吧心有不甘。尤其是保险行业那些不好用的系统，往往就是踩了这个坑。
所以数字化“做不做”是第一道门槛。做的“细不细”才是这套方法能否跑通的关键。
END
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