过去几年间，我应邀走进过上百家渴望快速成长的寿险团队，他们普遍问过我一个问题:为什么那些 的团队增员增得那么快、那么好，而我钱没少投、精力没少花，可就是增不到几个好员工，而且增来的留不住，留下的育不成?
对 来说，你的时间在哪里，成果就在哪里，你不能一边输血一边又不断地失血，对团队来说，留人就是“止血”。而“留人”的思维方式，也会让大家招人的时候更加谨慎，筛选那种真正适合做保险、与团队的文化和价值观更加匹配的人，使团队发展步入良性循环，从而进一步提升员工留存率。
留人，也是企业家们永恒的主题，是我从20多年前创办公司开始，每天都在思考的课题。其实，作为保险企业家，寿险团队长们面临的问题，跟我们做企业的人是一样的。
差异在于:
其一，寿险团队从本质上来讲，每个个体就是一家独立的企业，只有让这一个个“小企业”组成“联合舰队”，才能创造更好的业绩，而且在此过程中，整个团队必须通力协作，并且不断地为每位个体赋能。
其二，企业可以通过升级换代
来增加新鲜血液，可以重新招人换人，但这种做法在寿险团队是行不通的。这也是寿险团队比真正意义上的企业更加难以管理的根本原因。世上的问题，没有 的答案，但是别人的答案，可以供你汲取营养。为了能帮助寿险团队长们更好地应对留人的痛点，我采访了业界几十位团队做得比较成功的团队长，看看他们是如何将团队做到百人的、千人的，甚至万人团队。
在采访过程中，我得到了不少有益的启示，根据这些启示，我总结了成功留人的四个法则，即成功留人的基因法则、系统法则、内驱力法则、阳光文化法则，希望能给诸位团队长一些启迪，也期待大家能找出成功留人的更多其他的法则。
先说说基因法则。在相同成长条件下，为什么有的人积极向上、追求卓越;有的人截然相反?是什么决定了一个人成长的样子?是基因!基因好的团队，即使经营遇到了暂时困难，也能披荆斩棘、跨越困难、继续成长;基因不好的团队，即使因天时地利而呈现短暂辉煌，最终难逃失败厄运。 团队基因的“复制效应”，吸引了个性、气质、爱好相同的人加盟，而团队成功方法的复制，又推动团队获得更大的成长和成功。
那么，这种具有“复制效应”的团队基因如何培育呢?
团队基因首先是团队长本人的气质和性格。团队长性格强悍，这支团队就强悍,就嗷嗷叫,就有了灵*;无论团队后来换了多少人,它的灵*和基因仍然在。俗话说，“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，就是这个道理。其次，团队长倡导什么、反对什么，要立场鲜明。对倡导的给予及时激励和认可;对反对的要及时给予制止或批评;对团队“孙悟空”式的“大牛员工”，还要打造一个“紧箍咒”。再次，借用外部力量建立团队信念系统，使其成为支持团队持续发展的源动力。
对寿险团队而言，信念是业务伙伴心底最深处的信仰，这个信仰超越了销售保险本身的意义，成为一种源源不断的动力，驱使业务伙伴努力扮演好自己的社会角色，面对什么样的拒绝和困境都不气馁、不放弃。
什么是系统法则?
行之有效的管理系统，是寿险团队经营和快速稳健发展的法宝,也是提升绩效、提高团队留存率的关键因素之一一。要建好团队，持续做好组织发展,必须“两手抓”，而且要一手“硬”，一手“软”。“硬”的方面是标准化、制度化，形成团队的控制力体系;“软”的方面则是人心工程,形成团队的凝聚力体系;“软”“硬’结合，便是寿险团队的整个管理体系。
标准化体系，是控制力体系的重要组成部分。它的形成对团队可持续发展至关重要，也是团队长们应该下大力气去做的事情。标准化体系形成后，可大大提升各项工作的效率，减少犯错误的几率，养成员工良好的工作习惯，减少团队管理中的诸多麻烦。标准化让团队有了行动的纲领和系统方法，而让团队产生高绩效，还需要责任体系和制约体系的共同作用。
其中,制约体系包括组织制约、稽核制约、流程制和问责制;责任体系则包含目标制约、目标管理、薪酬体系和绩效考核。譬如，每位团队成员要达成多少绩效，完成几个增员目标，完成之后怎么激励，完不成如何问责，以及针对目标的全过程的绩效追踪等，都是控制力体系的范酬。
控制力体系形成后，整个团队的各项行动就有章可循、有“法”可依，团队发展更易形成自动波模式。“鸡蛋,从外打破是食物,从内打破是生命”。这句话,是对内驱力法则 的诠释。如果说外驱力是输血，内驱力就是自己造血。有了内驱力，就能够发自内心地驱动自己去学习、去工作、去成长、去努力克服工作中的种种困难和挫折，而不是在外界迫使下无可奈何地勉强去做。
明的管理，就是激发与释放组织成员的内驱力。比如设置员工高度认可的清晰目标，让员工自觉自发追求高绩效。当做保险只是为了赚份养家糊口的薪水时，员工很难有持续的热情和专注，而且很容易受到各种负面消息及负面情绪的影响。
让员工从做保险中找到人生的目标，明确奋斗的方向，哪怕只是一个短期的目标，状态都会截然不同。而深层次的尊重打动人心，能有效激发员工内驱力。马斯洛认为，尊重是人类第四层次的需求。对员工最基本的尊重是有礼貌，譬如礼貌用语等;而深层次的尊重，则是对员工努力付出或价值创造的尊重。这也是每位员工更看重的部分。
养鱼要养水，水好鱼才好养。阳光文化法则同样重要。当一个团队被“负能量”占领时，团队长自己稍不留心，也可能会卷入“负能量”的漩涡无法自拔，对团队发展失去动力和信心。
“负能量”是如此可怕，那么，如何在团队中培育出阳光文化呢?
这 条，团队长本人要以身作则，充满“正能量”，不做引发“负能量”的事,不说带有“负能量”的话，并将自己的“正能量”传递给下属，用积极阳光的话语和行动引导团队成员，激活每位员工的“正能量储存库”，让阳光文化充盈团队的每一个角落。
其次，当团队有“负能量”出现时，一定要在 时间有针对性地排查和消除。这也要求团队长要做个真正的有心人，在日常工作中关心员工，注意观察员工的工作状态和情绪。要让团队成员知道:成功者永远看到的是问题背后的机会，而失败者则永远看到的是机会背后的问题。再次，当有“负能量”的团队成员屡教不改，已经开始对团队产生不良影响时，应该毫不犹豫地请其离开团队。要知道:清水变污水，只需一滴墨汁，而把污水变清水，却需要系统治理。
聊了这么多，我最终的目的是:将已在《保险文化》杂志上刊发过的采访精华,集结成本书，期望我采访的这几十位 团队长的成功因子，能注入到其他渴望成长和成功的团队身上，让他们能够轻松地学习、复制，并能根据实际需求做出符合自己需要的创新和改变,让大家站在“巨人的肩膀上”成长和发展。借以帮助大家留住人才、留住财富，打造自动自发自主经营的团队。
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